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杨磊

碧桂园川北区域总裁

杨磊,毕业于武汉城市建筑学院,2015年8月加入碧桂园集团,2017年5月奔赴四川建立川北区域,深耕川北三四五线,助力城市共生发展。

01.川北区域初创阵痛映射市场强周期 人才难觅
Q观城者

碧桂园2013年正式入川,你来到四川公司也已两年多时间,用一个词语概括这两年川北区域公司的发展变化,怎么评述这段历程?

A杨磊

“砥砺前行”这个词吧。一是正好遇到市场周期,二是经历集团内部改革,这两年变化颇大。2017年处于市场上行期的末梢,2018年开始下行,2019年整体环境变化都非常大,川北区域把这三个市场节点都赶上了。

我们经历从无到有,从小到大,从5个老项目做到30多个项目。这个过程,还是挺难的。

Q观城者

碧桂园川北区域公司成立于2017年7月,成立初期,你自己与公司都经历了哪些“成长期的阵痛”?

A杨磊

川北区域公司初创时,最大的痛点就是“人才”。2017年市场还很火热,招人难度大,加上我们项目大多在三四线城市,所以会出现有项目,但没合适人员匹配的情况。很多员工都是今天入职,明天上岗,还谈不上了解碧桂园的文化、市场打法,那个阶段确实很痛苦。

第二个痛点是“市场周期”。如我前面所讲,2017年正好处于市场周期的转折点;2018年上半年市场开始出现小变化,下半年受金融政策调整的影响,川北区域几乎一块地都没拿,加之还要承受外界的其他干扰和影响;到2019年,市场转向,我们身处行业中也面临下行局面,相关政策缩紧,好在我们捱过这么一段痛苦期。

此外,还有一个痛点就是人才的融合。很多员工尚未了解公司,就已经上了战场。区域平台与项目、项目与项目、片区之间的融合,也是在阵痛期内让我们感到难受的一件事。

Q观城者

对你而言,在工作部署中,带来了哪些难点?

A杨磊

难点确实有。比如,在整个开发环节中,我们想把产品做得更好,在这个过程中往往错失了一些市场机会。我们曾经在达州有个项目就遇到了类似情况,在沟通市政规划与项目规划的融合中耽误了市场时机,导致项目面世正好遇到市场下行。

就两个月的时间差,不管对公司业务还是市场占位而言,影响都挺大,这两个月的市场,就像跳水一样瞬息万变。房地产市场的周期性特别强,最典型的例子,2017年、2018年整个市场都在做改善性产品,到2019年刚需产品则成为了主流,改善产品乏人问津。市场本身的调整,确实会比我们所想的更快。

02.用精细化管理弱化领导意志 降低企业内耗
Q观城者

经历市场周期后,2019年初,你提出“精细化管理”这一关键词,原因是什么?

A杨磊

首先,集团从2015年起持续快速发展,在过程中集团提出要提质控速,适当放缓,将运营动作标准化,使之更贴合市场与企业发展。

而川北区域作为新的业务区域,在平台管理工作中有许多不足之处,所以我们提出了精细化管理,将节奏放慢,看到每个动作里的瑕疵。

我们的管理还是有些粗放,项目的“经验主义”与产品本地化之间存在冲突,在经验之上,必须要创新。于是我们反推从拿地,客群分析,再到运营、产品、物业等各环节,跟其他区域公司项目比,跟周边城市优秀的同行比,还有很多不足。

三四五线城市有个特点:地价不会太便宜,房价不会太高,百姓的眼界和要求同样不低。我们更需要精细化的动作,把控费用成本。通过这些动作,才能让川北区域更好深耕壮大。

Q观城者

目前来看,实行精细化管理,对公司业务及内部管理带来的最明显变化是什么?

A杨磊

首先,管理过程中的量化概念出现了,在原先的粗放管理中,评判项目的好坏多数由领导意志决断,但现在你可以通过运营环节的流程追溯、数据监控,更准确衡量项目情况,反馈相关职能部门,进行调整。

其次,在精细化管理的过程中,平台与项目之间的沟通更顺畅了,平台之间的配合也有了统一标准,打破了本位主义。即便到今天,我们也依然在推动这个事,因为企业内耗如果变大,则会降低运转效率。

Q观城者

曾经困扰你的人才问题,在这个过程中,有得到缓解了吗?

A杨磊

相对变好。原因一是市场发生变化,公司拿地速度放缓,人员沉下心来了,经过优胜劣汰与培训交流,员工适应了区域发展的节奏。川北区域的外地员工占比很大,他们现在也能融入本地文化与生活了。

企业在发展的不同阶段对人才要求不同,当市场红利期时,对人员素质要求相对较低;当市场下行或持续低迷时,企业需要与众不同,有创新力的人才。

03.不曾消失的危机感:勇于自我革新
Q观城者

在大众认知中,碧桂园属于头部房企,为什么你在此前接受采访时,会强调“创业公司的奋斗精神”?换句话说,这对应着某种危机感?

A杨磊

危机感一直都有,今年有很多房地产上市公司走向倒闭。集团杨国强主席常会说一句话,“每个职业经理人,尤其是做区域总裁的,一定要把自己当成老板”。当你以老板视角来看这家公司,危机感就会更加清晰。

现在我们背靠集团,很多问题还能推动向上解决,但假设你没有这个靠山,又该如何独立生存?如何拿地?资金从哪来?拿地后能否赚钱?能否及时回款?能够保障员工收益……这些问题,当你站在老板视角来考虑,压力相当大。拿的地或许出现亏损,回款可能面临压力,方方面面都倒逼你重新审视业务和内部结构。

我现在要求项目总们也要保持经营者的心态,从运营、产品、客户的角度来思考,如何更好去化,打造高性价比的项目。

因为区域之间所有项目都会有竞争,集团内各区域也有相互比较;加之你要随时适应市场本身的变化,并且与同行竞争,所以压力是会时常伴随的。

Q观城者

你和团队是从何时开始,意识到公司需要从内而外的自我革新?

A杨磊

2017年川北区域公司成立时还处在集团内部保护期,感受尚不明显。2018年下半年开始,我们意识到必须走出这一步,不可能永远活在靠集团输血的状态里,得自我造血,努力做好产品,卖得好的同时还要卖得快,实现资金回笼,持续拿地。

碧桂园在四川的几个区域公司,大都是新成立的,客观来说也存在业务竞争,当川北区域直面集团内排名时,为尊严而战也是常情常理。

Q观城者

在承受压力的同时,踏出自我革新的破冰一步,你最需要下的勇气和决断是什么?

A杨磊

对我来说,是要把员工所想的东西变成现实。员工来到川北区域,在职业通道上有自我目标的设定。那么我需要做什么?要在满足公司整体目标的前提下,尽可能帮助骨干员工获取更多的合法收益,这是压力非常大的一件事。

特别是在市场下行的情况下,无法达成既定目标,站在我的角度而言,很难受。我们有些管理者宁可自己不拿奖金,也会分给团队,因为团队稳定性和战斗力,是无法忽视甚至要通过让利来兼顾到的要素。

我们也希望员工能时刻抱着创业的心态,这会很棒。因为房地产行业周期性非常之强,当你身处上行期可以吃红利,自然很轻松,但是当市场下行呢?我们首先要做的就是“活下去”,平稳过渡。在最冷的市场寒冬里,我们还能比别人多一件棉袄,让跟随创业的同事们可以心无旁骛地去做事。

04. 三四五线市场也有压力 产品是核心发力点
Q观城者

凭借长期深耕沉淀下来的城市根基,川北区域在2018年做到了72亿元,今年整体情况如何?

A杨磊

今年相比去年,情况略好一些,但比较遗憾的是,无法按原定目标,两年内突破100亿元。市场变化太快,好在川北区域公司的市场规模相比去年有所增长。

Q观城者

碧桂园四川区域的项目大部分都在三四五线城市,随着区域重要城市房产市场竞争进入红海领域,公司对四川市场长期看好的信心主要源于什么?

A杨磊

首先在于人口基数,其次是经济情况;第三,从川北地级市来看,虽然市场是红海领域,但当地的品牌开发商量级与数量相对还是少一些。品牌开发商在三四五线城市下沉的最大优势,就是客户权利能负责有保障,当地市场对品牌开发商也有信心,像遂宁、达州、巴中都是川北区域公司组建后,新进入的城市。

其次,我们的物业服务标准在相对落后的城市里具有绝对优势。虽然在一二线城市,我们的产品竞争力不够明显,但下沉到区域而言,还是具备一定实力。碧桂园在全国能同期开发2000多个项目,此前吃过的亏,经验与教训,在现在的标准化产品中是会得到解决的。

此外,我们在三四五线城市做产品,对工程质量和施工安全要求也很高,施工方必须得入库,他们基本都与全国排名前20的房企有过合作。

Q观城者

2020年被很多人视为房地产新十年篇章的揭幕年,你认为来年在区域市场跑道上,最重要的发力点是什么?

A杨磊

做好自己的产品。2020年市场不太可能出现大幅且快速的反弹,其实在三四五线城市也有一定的存量,加上棚改政策的调整,当地市场压力也满大的。

穿越周期要有“长跑能力”。明年的市场将会比较焦灼,很多开发商的短期债务到期了,大家在资金方面的压力陡增。在这个环境里求生存,做好三四五线城市的市场,首先就得做好产品,让客户认同;第二,努力将犯错几率减到最小,把已交付和未交付的项目做好,在市场过冬的环境里,让客户更认同我们。(完)

栏目介绍

《观城者》主攻地产领域高端人群、打造人物深度对话。用建筑打开城市另一面。

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策划:胡爽  设计:颜华帷  技术:李旭  
摄影:Bine  视频:魏冰逸/木清

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